今年二度重回宏碁的黃鐘鋒，5月臨危受命接下台灣區營運總部總經理兵符，面對在主要產品NB在台市占率，落後勁敵華碩近20個百分點，他秉持過往帶領業務團隊時，親身帶隊、充分授權、及雙向溝通等三大原則，帶領同仁在今年第3季順利達到營收季增40％的短程目標。

親力親為 明訂目標

台灣市場規模小，但消費需求卻極為多元，使得過去包括汽車、電影業，多把台灣設為先期銷售地，以測試產品的競爭性與接受廣度。因此，對力拚第3次組織再造的宏碁而言，若能在台灣銷售能取得顯著進步，將有其重大戰略意義。

「一開始是先練兵！」深諳此理的黃鐘鋒指出，為讓整個團隊煥然一新，以激起個人的的主動性與企圖心，所以在到任首月（5月）時，便親自下海進行組織調整與教育訓練。其後，他更與各部門進行大小會議，訂定出為期3年的短、中、長期業務目標。

黃鐘鋒在各項計畫宣布之前，都會先會向同仁一一解釋「（目標）為什麼要這麼訂」以及「為什麼能達成」。並且在客觀數據的基礎上，從競爭者、市場、產品線等不同面向，分析給所有的人聽，並且開放討論，以確認未來目標執行的可能性。

問他討論時真的有人提出意見？「當然有，因為這關係他們以後的表現與KPI（考績評估水準）」黃鐘鋒還說先前甚至發生過，自己參考數據較舊，導致制定過高的銷售目標，後來有同仁發現並敢於提出最新數據後，便重新修正產品策略與目標數字。

雙向溝通 激發士氣

黃鐘鋒表示，面對與同仁討論，從不排斥被挑戰，因為正反雙方一來一往間，即是一種「雙向溝通」的展現。他認為，如果同仁只會「丟問題」或習慣「找藉口」，那大夥背後的企圖心也難以被帶起。因此，儘管先前曾大張旗鼓地喊出「台灣市場第3季營收成長40％」的目標，其實對心繫組織再造的黃鐘鋒來說，業績增長固然重要，「但重點是士氣有沒有拉起來！」

充分授權 業務自由發展

黃鐘鋒以過來人身分建議後輩，任何事情務必「先立目標、後想做法」，也就是所謂「謀定而後動」。即便是目前仍在學的學生，也應在課餘時多體驗生活，勇於組織領導、接受挑戰，「想著去做不同的事情！」

事實上，當年黃鐘鋒進宏碁做Sales起，任何後輩與下屬新進公司，他都會在第一個月時親自帶著對方跑行程，並教導如何尋找目標客戶及其中的關鍵人。「不過，每天面對的公司、案子都不一樣，不可能都會學！」所以一個月屆滿後，「就放手讓他做！」

黃鐘鋒認為，業務人員最需要變通能力，其實很大一部分在先天就決定了。「一個月沒辦法上來，大概就不會起來了！」所以這也是一方面，他會設法讓對方在第一個月內獨當一面，再給予十足的表現空間後，再透過後續種種的績效評估，判斷各業務員的適任性。

相較於許多經理人訂出目標後，便在辦公室裡等回報，黃鐘鋒認為一家公司的不論業務人員、管理階層、甚或是研發單位（RD），都應該到銷售第一線裡，除可近距離觀察消費者需求外，更要得出「自己滿足了哪些？還沒做到哪些？」

像是近期除了2 in 1筆電外，市場需求呈現顯著成長的電競筆電（Gaming NB），「現在技嘉、華碩都做得不錯，」黃鐘鋒說，「那我們就要想想看宏碁可以做到哪？」

走出辦公室 貼近市場

其實在頭一個月的練兵階段中，黃鐘鋒便曾親自率隊，到光華商場、NOVA等通路，去拜訪宏碁的經銷夥伴。他認為，與其在辦公室「想像」需求，不如深入第一線「傾聽」，同時業務還需將產品面問題反映給RD，以達到組織的上下協力。

隨著各單位營運漸上軌道，外部夥伴還與「聯華神通集團」化敵為友，第3季起該集團旗下的聯強國際，將代理宏碁全系列產品。黃鐘鋒認為，加上XP停止更新所帶動的換機潮，讓第3季營收季增40％的目標「順利達成」。據悉，隨著IFA（德國消費電子展）宏碁下半年的重點商品出爐，台灣營運總部近期也將公布屬中期的2015年年度目標。