重回宏碁! 黃鐘鋒力拼再造奇蹟

重回宏碁! 黃鐘鋒力拼再造奇蹟
發文時間:2014/12/09

重回宏碁! 黃鐘鋒力拼再造奇蹟

今年二度重回宏碁的黃鐘鋒,5月臨危受命接下台灣區營運總部總經理兵符,面對在主要產品NB在台市占率,落後勁敵華碩近20個百分點,他秉持過往帶領業務團隊時,親身帶隊、充分授權、及雙向溝通等三大原則,帶領同仁在今年第3季順利達到營收季增40%的短程目標。

親力親為 明訂目標

台灣市場規模小,但消費需求卻極為多元,使得過去包括汽車、電影業,多把台灣設為先期銷售地,以測試產品的競爭性與接受廣度。因此,對力拚第3次組織再造的宏碁而言,若能在台灣銷售能取得顯著進步,將有其重大戰略意義。

「一開始是先練兵!」深諳此理的黃鐘鋒指出,為讓整個團隊煥然一新,以激起個人的的主動性與企圖心,所以在到任首月(5月)時,便親自下海進行組織調整與教育訓練。其後,他更與各部門進行大小會議,訂定出為期3年的短、中、長期業務目標。

黃鐘鋒在各項計畫宣布之前,都會先會向同仁一一解釋「(目標)為什麼要這麼訂」以及「為什麼能達成」。並且在客觀數據的基礎上,從競爭者、市場、產品線等不同面向,分析給所有的人聽,並且開放討論,以確認未來目標執行的可能性。

問他討論時真的有人提出意見?「當然有,因為這關係他們以後的表現與KPI(考績評估水準)」黃鐘鋒還說先前甚至發生過,自己參考數據較舊,導致制定過高的銷售目標,後來有同仁發現並敢於提出最新數據後,便重新修正產品策略與目標數字。

雙向溝通 激發士氣

黃鐘鋒表示,面對與同仁討論,從不排斥被挑戰,因為正反雙方一來一往間,即是一種「雙向溝通」的展現。他認為,如果同仁只會「丟問題」或習慣「找藉口」,那大夥背後的企圖心也難以被帶起。因此,儘管先前曾大張旗鼓地喊出「台灣市場第3季營收成長40%」的目標,其實對心繫組織再造的黃鐘鋒來說,業績增長固然重要,「但重點是士氣有沒有拉起來!」

充分授權 業務自由發展

 

黃鐘鋒以過來人身分建議後輩,任何事情務必「先立目標、後想做法」,也就是所謂「謀定而後動」。即便是目前仍在學的學生,也應在課餘時多體驗生活,勇於組織領導、接受挑戰,「想著去做不同的事情!」

事實上,當年黃鐘鋒進宏碁做Sales起,任何後輩與下屬新進公司,他都會在第一個月時親自帶著對方跑行程,並教導如何尋找目標客戶及其中的關鍵人。「不過,每天面對的公司、案子都不一樣,不可能都會學!」所以一個月屆滿後,「就放手讓他做!」

黃鐘鋒認為,業務人員最需要變通能力,其實很大一部分在先天就決定了。「一個月沒辦法上來,大概就不會起來了!」所以這也是一方面,他會設法讓對方在第一個月內獨當一面,再給予十足的表現空間後,再透過後續種種的績效評估,判斷各業務員的適任性。

相較於許多經理人訂出目標後,便在辦公室裡等回報,黃鐘鋒認為一家公司的不論業務人員、管理階層、甚或是研發單位(RD),都應該到銷售第一線裡,除可近距離觀察消費者需求外,更要得出「自己滿足了哪些?還沒做到哪些?」

像是近期除了2 in 1筆電外,市場需求呈現顯著成長的電競筆電(Gaming NB),「現在技嘉、華碩都做得不錯,」黃鐘鋒說,「那我們就要想想看宏碁可以做到哪?」

走出辦公室 貼近市場

其實在頭一個月的練兵階段中,黃鐘鋒便曾親自率隊,到光華商場、NOVA等通路,去拜訪宏碁的經銷夥伴。他認為,與其在辦公室「想像」需求,不如深入第一線「傾聽」,同時業務還需將產品面問題反映給RD,以達到組織的上下協力。

隨著各單位營運漸上軌道,外部夥伴還與「聯華神通集團」化敵為友,第3季起該集團旗下的聯強國際,將代理宏碁全系列產品。黃鐘鋒認為,加上XP停止更新所帶動的換機潮,讓第3季營收季增40%的目標「順利達成」。據悉,隨著IFA(德國消費電子展)宏碁下半年的重點商品出爐,台灣營運總部近期也將公布屬中期的2015年年度目標。

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